IT-Projektmanagement GmbH
IT-Projektmanagement GmbH

Agiles Projektmanagement setzt sich durch .......

Folgende Gedanken habe ich dazu:

  • Das klassische Projektmanagent wird nicht verschwinden. Für überschaubare, inhaltlich klare Projekt behält es seinen Platz.
  • Die "Best Practices" des klassischen Projektmanagements werden die agilen Vorgehensweisen bereichern.
  • Ab einer gewissen Komplexität verbunden mit Innovationen wird das Agile Projektmanagement der Standard werden - allerdings nicht in der heutigen "Reinkultur" von SCRUM. SCRUM hat seine Wurzeln in kleinen Hochleistungsteams der SW-Entwicklung (ca. 7 Entwickler pro Team). Viele Prinzipien kann man für Großprojekte übernehmen - aber nicht 1:1. Das wäre meines Erachtens fatal.
    DSDM Atern weist meines Erachtens für heterogenen Projekte (IT und non-IT) in die richtige Richtung - und ist für Großprojekte bereits heute eine gute Wahl.   
  • Die Welt ist nicht ideal, d.h. Agiles Projektmanagement muß auch auf unperfekte Managementumgebungen, Mitarbeiter und sonstige Rahmenbedingungen eine agile Antwort finden. So wie Projekte die Umgebung (Firma) beeinflussen, beeinflusst auch der Firmen-Kontext jedes Projekt. Zum erfolgreichen Einsatz Agiler Methoden gehört daher immer ein Sponsor auf Managementebene.  
  • Die Welt wird virtuell - d.h. wir müssen lernen mit weltweit verteilten Teams zu arbeiten. Das ist eine für SCRUM unvorteilhafte Situation, da hier der direkte Kontakt mit entsprechender kommunikativer Selbstorganisation der Mitarbeiter eingeschränkt wird. Interessant ist, das virtuelle Teams Mitarbeiter mit hoher Eigenverantwortung und wenig Führungsbedarf brauchen - und das ist genau die Art Mitarbeiter, die auch für lokale SCRUM Teams benötigt werden. Hier spielt für erfolgreiche agile Teams der gezielte Einsatz von Kommunikationstechnologie eine entscheidende Rolle.    
  • Die Idee des "Unternehmertum" für Projekte findet sich in SCRUM kaum wieder (höchstens beim Product Owner). Unternehmerisches Denken und Handeln ist aber ein wesentlicher Faktor für Innovation und hohe Produktivität (das haben sogar die Chinesen gemerkt und umgesetzt). Gute klassische Projektmanager für Großprojekte handeln als Unternehmer - dieser Gesichtspunkt muss auch in die Agile Methode einfließen. Auch ein gutes, selbstorganisiertes Team kann mit seiner Entwicklung in eine Sackgasse der Evolution laufen - selbst bei optimaler Kundenbeteiligung. Auch wenn "Agile Evangelisten" protestieren - möglicherweise ist eine Rolle "Scrum Entrepreneur" notwendig, der einen Blick von oben auf die Scrum Teams hat - und der eingreift, wenn Teams in Sackgassen laufen oder Verbesserungspotential unerkannt bleibt.
  • Bei der Bewältigung von Komplexität spielt Architektur eine große Rolle. Je besser es gelingt, ein Großprojekt in handhabbare, unabhängige und leicht anpassbare Komponenten zu strukturieren, desto erfolgreicher wird es. Man sollte jedes Großprojekt schon vor dem Start unter diesem Gesichtspunkt prüfen. 
  • Der Übergang in den Betrieb ist bei jedem IT-Projekt eine wer wichtigsten Herausforderungen. Das wird von Scrum nicht ausdrücklich angesprochen. Nicht nur die Anwender der Lösung - auch die Betrieber müssen frühzeitig in die Entwicklung mit einbezogen werden. Ein aktueller Anzatz in Diskussion ist DevOps - siehe Wiki (engl) .
  • Agilität, Virtualität, Unternehmertum und Architektur sind für mich daher  Schlüsselfaktoren für die Projekte der Zukunft. Weiterhin muß neben den Kunden (Anwendern) auch die Betrieb eng in die Entwicklung mit einbezogen werden.
  • Ein einfaches Patentrezept für die Einführung von Agilität in Unternehmen und Projekte gibt es nicht. Das bedeutet:
    • Der Kontext muss immer berücksichtigt werden. Für bestimmte Firmen mag Scrum der Königsweg sein, für andere DSDM oder eine Hybride Variante (Agil kombiniert mit Klassisch).
    • Jeder Einführung von Agilität muß ein Business Case zugrunde liegen. Agilität um der Agilität willen ist "höherer Blödsinn".
    • Jede Einführung von Agilität sollte wiederum als Agiles Projekt stattfinden (d.h. Schritt für Schritt mit Lernphasen und ständiger Überprüfung der Ergebnisse).

Und warum werden wir in Zukunft überwiegend agil arbeiten müssen ?
 

Weil die IT-Welt (und nicht nur die) sich inzwischen zu schnell dreht und zu komplex für eine reine  Planwirtschaft geworden ist. Vor 30 Jahren gabe es kein Internet, Mobilfunk (Handies) und nur wenige TV-Programme. Kein Google, kein Amazon. Und die Innovationsgeschwindigkeit steigt - da bleibt kein Raum für schwerfällige, unflexible und langsame Projektarbeit.

Und was hindert uns daran, sofort agil durchzustarten ?

  • Traditionellen Unternehmenskulturen lassen Agilität und Unternehmertum oft nicht zu.

  • Traditionelle Lieferanten / Kundenbeziehungen erlauben oft nur eine begrenzte partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt das Vertrauen.

  • Schwerfällige Rahmenbedingungen und Regelwerke - z.B. die Ausschreibungspraxis im Öffentlichen Sektor - verhindern Agilität.

  • Und dann gibt es noch einige Agile Strömungen, die sich selbst behindern:

    • Die Reduktion von Agil auf Scrum erschwert die Einführung von Agilität, da Agilität wesentlich mehr ist. Vor über 10 Jahren war eXtreme Programming das Synonym für Agil. Jetzt ist es Scrum. Jede Einführung von Agilität muss das gesamte Bild berücksichtigen. Für komplexes Projektmanagement sollte auf jeden Fall DSDM Atern betrachtet werden.

    • Agil als Religion erachte ich als kontraproduktiv und im höchsten Maße "Non-Agil". Viele Agilisten sehen sich als "Evangelisten". Für mich ist das schlichter "Blödsinn". Agilität ist keine Weltanschauung, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

    • Agil als Revolution wiederspricht sich selbst (Anpassung in kleinen Schritten). Viele Protagonisten möchten aber das Management, das Projektmanagement im besonderen, sofort abschaffen. Auch die Änderung des Managements verbunden mit der Änderung von grundlegenden Einstellungen kann nur adaptiv erfolgen.

Meine 3 Thesen dazu:

  1. Agil und Klassisch werden zu einer einzigen Best Practice verschmelzen. Schon jetzt bevorzugen viele Firmen einen Hybriden Ansatz (Agil + Klassisch). Extrem Agil wird eher die Ausnahme sein.
  2. Es gibt keine Agilität von der Stange. Jede Einführung von Agil muss kontextabhängig erfolgen. Jede Firma wird ihren eigenen Weg finden (müssen).
  3. Agilität kann Unternehmertum nicht ersetzen. Wenn die ganze Welt Agil arbeitet, dann kommt es auf die besten Visionen an. Schlechte oder unwirtschaftliche Produktvisionen Agil umsetzen führt zu mehr perfektem Schrott in kürzerer Zeit. Hier ist - wie schon in den letzten 5000 Jahren der Menschheitsgeschichte - der Stratege, Visionär, Leader ... gefragt.

Falls Sie zu diesem spannenden Thema einen Kommentar haben, freue ich mich auf Ihren Beitrag im Gästebuch.

 

Zurück zur Startseite