Die Agile Softwareentwicklung und das Agile Projektmanagement basieren auf dem Agile Manifesto von 2001. Sie sind eine Antwort auf die Erkenntnis, das der größte Teil aller IT-Projekte nicht erfolgreich ist. Statistiken, die das belegen, findet man jederzeit im Internet.

Auf dieser Grundlage haben sich verschiedene Formen des Agilen Projektmanagements entwickelt - dabei hat sich SCRUM (englisch: "das Gedränge") als de-facto Standard etabliert. Ein weiterer, sehr bemerkenswerter Ansatz ist DSDM Atern  (Dynamic Systems Development Mathod).

Planung und Steuerung beim Agilen Projektmanagement sind flexibel und dynamisch - die Planungs- und Führungsintensität ist deutlich geringer als bei klassischen Vorgehensweisen.

Es gibt durchaus parelleln zu Planwirtschaftt (klassisch) versus Marktwirtschaft (agil).

Zum agilen Vorgehen passt auch eine nicht-hierarchische und kooperative Denkweise - sowohl im Team als auch gegenüber dem Projektkunden.

Das "Agile Manifesto" von 2001:

Wir zeigen bessere Wege auf, um Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch unsere Arbeit haben wir folgende Werte schätzen gelernt:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen

• Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, messen wir den Dingen auf der linken Seite größeren Wert bei.

SCRUM (Gedränge)

SCRUM ist in erster Linie ein Framework zur Agilen Produktentwicklung. Sinngemäß kann SCRUM auch für andere Projekttypen und Organisationen verwendet werden. SCRUM hat folgende, große Besonderheiten gegenüber dem klassischen Vorgehen:

• Flexibler Scope: Die Zeit ist in Form fester Entwicklungszyklen (Sprints) vorgegeben, das Budget ist (weitgehend) festgelegt, aber der Projektumfang ist flexibel und richtet sich beständig am Kundennutzen aus. Ein Sprint sollte zwischen 2 und 4  Wochen dauern.
  Der Scope wird aus der Produktvision und den vorgegebenen User-Stories des Kunden vom Projektteam abgeleitet. Dabei sind die User Stories keine detaillierten Pflichtenhefte, sondern eher Kurzbeschreibungen als Diskussionsgrundlage Team/Kunde. Ziel ist möglichst schnell und unbürokratisch im Dialog mit dem Kunden mit der Umsetzung zu starten und die Ergebnisse in kurzen Intervallen zu prüfen.

• Business Value: Der Kundennutzen steht im Vordergrund. Wenn der Nutzen durch eine Änderung am Projektumfang erhöht wird, dann wird der Projektumfang (Scope) geändert. Kundennutzen ist wichtiger als ein Plan oder frühere Vorgaben.

• Iterationen / sofort verwertbare Ergebnisse: Kein detaillierter Plan von Anfang bis Ende. Die Entwicklung erfolgt inkrementiell in Iterationen mit fester Zeitdauer (das sog. Time-Boxing Verfahren). Jede Iteration (Bezeichnung SPRINT) liefert für den Kunden verwertbare Ergebnisse. Sofortiges Kunden - Feedback mir Plan-Anpassung (adaptive Planung).

• Engste Kundenzusammenarbeit: Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist sehr eng - der Kunde gibt ständig Feedback zu den Entwicklungsergebnissen.

• Selbstorganisation: Die Projektteams arbeiten selbstorganisiert - kein klassischer Projektmanager mehr. Wichtig ist der ständige Kontakt aller Teammitglieder (Face-to-Face).
  Folgende drei Rollen sind definiert:

  • Das Entwicklungsteam arbeitet selbstorganisiert und ist als Gemeinschaft verantwortlich für die Erstellung des Produkts.

  • Der ScrumMaster moderiert das Team, achtet auf die richtige Umsetzung von Scrum und räumt Hindernisse für das Team aus dem Weg. Er ist in keiner Weise Vorgesetzter des Teams.

  • Der Product Owner ist die Stimme des Kunden. Er entwickelt die Produktvision und die Anforderungen in Form von "User Stories. Er ist für die Abnahme der Ergebnisse nach jedem Entwicklungszyklus (Sprint) verantwortlich. Er sollte ständig mit dem Team in Kontakt sein - hat aber keine Weisungsbefugnis. 

• Servant Leadership: Der Leader als Unterstützer, Moderator, Helfer, Mentor, Coach - aber nicht als autokratischer oder deligierender Entscheider.

Gute Detailinformationen siehe:

• Wiki
• "Der agile Festpreis" von Andreas Opelt, Boris Gloger, Wolfgang Pfart und Ralf Mittermayr. Hanser Verlag 2012, ISBN 978-3-446-43226-0.   

DSDM Atern (Dynamic Systems Development Method) 

DSDM Atern (2007) hat sich aus DSDM (1994) weiterentwickelt und liefert einen agilen Rahmen für das Projektmanagement von IT und nicht-IT Projekten - insbesondere auch für Großprojekte. Ausserhalb von Großbritannien ist DSDM Atern (leider) noch wenig bekannt.

Der Name Atern ist eine Verkürzung für Arctic Tern (Küstenseeschwalbe), die jedes Jahr vom Nord- zum Südpol und retour fliegt.

DSDM beruht wie Scrum auf einem iterativ-adaptiven Ansatz mit inkrementieller Entwicklung - sowie fortlaufender Einbeziehung der Nutzer. DSDM läßt sich sehr gut mit klassischen Best Practices (PMI, PRINCE2) kombinieren. Insbesondere in Großbritannien wurden mit DSDM Atern + PRINCE2 sogar in der öffentlichen Verwaltung Großprojekte durchgeführt.

DSDM Atern definiert folgende 8 Prinzipien:

1. Focussiere auf den Kundennutzen
2. Liefere in festgelegter Zeit (Timeboxing, liefere früh)
3. Kollaboriere (aktive Kooperation aller Stakeholder)
4. Mache niemals Qualitätsabstriche
5. Baue inkrementiell auf solider Basis
6. Entwickle iterativ (lerne während der Entwicklung und adaptiere)
7. Kommuniziere fortwährend und klar
8. Demonstriere Kontrolle

DSDM Atern kennt die traditionellen Phasen und Rollen des Projektmanagements noch (im Gegensatz zu Scrum). Damit können große Organisationen leichter (im Sinne einer Evolution) auf Agiles Projektmanagement übergehen.

Weitere Informationen siehe DSDM CONSORTIUM

Management 3.0

Management 3.0 ist die Fortsetzung des agilen Gedankens in Richtung Management generell und versteht sich als Antwort auf die Herausforderungen der heutigen Zeit:

• Nur innovative Unternehmen können auf Dauer überleben.
• Die Komplexität in und um Unternehmen herum wächst zunehmend.
• Führung wird anspruchsvoller. Menschen wollen motiviert werden.
• Starre Strukturen, Regeln und Vorgaben hindern mehr, als das sie etwas nützen.

Das Management des letzten Jahrhunderts wird als Management 1.0 - Command & Control - bezeichnet und als nicht geeignet angesehen,  die Herausforderungen der modernen Unternehmungen zu erfüllen. Als Zwischenphase wird Management 2.0 gesehen. Management 2.0 ist eine auf Kooperation und Motivation basierende Form des Managements und zielt auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung.

Der Manager 3.0 ist eher der "Servant Leader", der seine Team anregt, motiviert, Kompetenz fördert - aber auch klare Ziele und Rahmenbedingungen kommuniziert. Teams sollen dabei die Befähigung zur Selbstorganisation entwickeln.

Als Klassiker gilt das Buch von Jurgen Appelo: MANAGEMENT 3.0, Leading agile Developers, Developing agile Leaders.   

Und meine Einschätzung dazu ....