Da es hier um sensible Informationen geht, habe ich die folgenden Projekte anonymisiert.
Alle Projekte fanden nach 2005 statt - in allen Fällen konnte ich helfen.
Für Referenzadressen und weitere Informationen
bitte ich um Kontaktaufnahme, gerne über das Kontaktformular oder direkt telefonisch unter 01522 86 555 68.
Erfolgsgeschichte "Revenue Assurance":
Endkunde:
Großes Deutsches Mobilfunkunternehmen
Thema:
Einführung eines Revenue Assurance Systems zur Absicherung aller Umsatzströme.
Ist-Situation:
- Das Basisprodukt hatte nicht den vorher ermittelten Funktionsumfang, damit war der zugesagte Projektumfang nur zu 50% lieferbar.
- Der Endkunde stand kurz vor der Entscheidung "Projektrückabwicklung"
Meine Rolle:
- Neue Rolle: Programmmanager über dem Projektmanager (also kein Austausch des Projektmanagers)
- Focus: Endkundenschnittstelle, Gesamtstrategie, Vertragsgestaltung
Lösung:
- Änderung der Kundenkommunikation:
Von Beschwichtigungsstrategie ("das werden wir bestimmt bald nachliefern") zu Transparenz ("das können wir liefern, das nicht").
- Erstellen einer Compliance-Matrix für die Anforderungen - was geht / was nicht.
- Frage nach dem Kundennutzen der erfüllbaren Anforderungen - mit positiver Antwort des Endkunden.
- Änderung des Vertrages mit finanzieller Kompensation.
Endergebnis:
- Die Abnahme wurde für einen eingeschränkten Funktionsumfang erreicht.
- Das Kunden- / Lieferantenverhältnis blieb stabil
Randbemerkung:
Nach ca. einem Jahr hatte der Lieferant des Basisproduktes alle ursprünglichen Anforderungen standardmäßig eingebaut - damit waren im Nachhinein sogar 100% erreicht.
Erfolgsgeschichte "Schlüsselerweiterung Kernsysteme":
Endkunde:
Großes Deutsches Handelsunternehmen
Thema:
Umfassende Erweiterung aller Schlüssel in den zentralen Alt-Systemen (Assembler, Cobol). Da alle Schlüssel (z.B. Artikelnummer, Kundennummer) über die Jahre zu kurz geworden waren, waren die Systeme
akut gefärdet. Es ging um die Lieferfähigkeit des Unternehmens.
Projektumfang: ca. 100 Mannjahre in einem Jahr zu leisten.
Ist-Situation:
- Der Zeitrahmen zur Durchführung des Projektes erschien viel zu eng.
- Das Projekt erschien technisch nicht machbar wegen der vielen Alt-Programme (über 3.000 schwer wartbare Assemblerprogramme und 17.000 Alt-Dateien).
Meine Rolle:
- Neue Rolle: Programmmanager über dem Projektmanager (also kein Austausch des Projektmanagers)
- Coaching des Projektmanagers und der Teilprojektleiter
- Focus: Kundenschnittstelle, Partnerschnittstelle, Gesamtstrategie, Risikomanagement, Fortschrittskontrolle
Lösung:
- Extremes Risikomanagement mit konstruktiver Lösung für alle Risiken.
- Tägliche Verfolgung aller Umstellungsaktivitäten mit entsprechenden Tools.
- Entwicklung einer toolgestützten Umstellungsmethodik durch sehr gute Architekten.
- Entwicklung von Tools zur Bewältigung der Schnittstellenproblematik und Aufteilung des Systems in verdaubare Portionen, ebenfalls durch sehr gute Architekten.
- Änderung des Vorgehens vom Big Bang zur schrittweisen Umstellung.
- Sehr enge Zusammenarbeit mit dem Endkunden - direkte Einbeziehung.
Endergebnis:
- Das Projekt wurde für die erste Etappe erfolgreich abgeschlossen
- Die Folgeetappen wurden zeitnah nachgezogen, so dass am Ende alle Systeme mit einem kleinen Verzug umgestellt waren - der Kunde konnte weiterarbeiten.
Erfolgsgeschichte SAP-Migration nach Übernahme:
Die Sondersituation:
- Die IT-Sparte eines internationalen Großkonzerns wurde durch einen internationalen IT-Dienstleister in Form mehrere Töchter übernommen.
- Die SAP-Systeme der neuen Töchter mußten in Deutschland im Rahmen der konzernweiten SAP-Konsolidierung auf das Konzernsystem migriert werden.
- Nach ca. 3 Monaten Projektlaufzeit befand sich das Projekt in der Krise, da die politisch motivierten Vorgaben (insbesondere die kurze Projektlaufzeit) nicht zu erfüllen waren.
Meine Rolle: Ersatz des Projektmanagers, der die Firma verließ
Aufgaben:
- Aufbau des Projektteams
- Anforderungsmanagement
- Verantwortung für Erstellung und Umsetzung des Business Blueprints
- Projektplanung
- Verantwortung für Konflikt- und Risikomanagement
- Verantwortung für die SAP- Datenmigration
- Einbindung aller beteiligten Konzerngesellschaften
- Schnittstelle zum internationalen Programm Management
Hauptprobleme:
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Zu knapper Zeitplan - politisch motiviert
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Team mit großen Lücken (unbesetzte Rollen)
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Große Menge von SAP-Objekten, die zu migrieren waren (z.B. ca. 10.000 Aufträge, ca. 85.000 Bilanzpositionen)
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Erhebliche Unterschiede Konzernsystem / Tochtersysteme - keine vollautomatische Migration denkbar
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Viele Parallelprojekte mit Querbeziehungen
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Viele Anwender waren unzufrieden, da sie lieber auf ihrem komfortablen Alt-System geblieben wären. Die Migration war im Sinne der Shareholder notwendig, um ein einziges SAP-System
konzernweit zu bekommen. Die Stakeholder (Anwender) der alten SAP-Systeme der Töchter waren unzufrieden. Ihr Eindruck war der einer Verschlechterung.
Lösungen:
- Mischung Agil / Klassisch:
- Agile Kommunikationstechniken
- Agile - selbstorganisierte Teams zur Umstellung der SAP-Aufträge/Projekte als Aufgabe auf dem kritischen Pfad
- Ersatz der normalen Projektplanung durch eine detaillierte ActionPoint - Liste über vordefinierte Zeiträume (ähnlich Time-Boxing bei SCRUM)
- Identifikation der Key-User (Fachabteilungen) und enge Einbindung in das Projekt
- Migration in Stufen mit partiellem Parallelbetrieb alt/neu
- Klassisches Multiprojektmanagement durch Einbeziehung aller Parallelprojekte in eine gemeinsame Planung (Masterplan)
- Klassisches und intensiviertes Riskmanagement (wöchentliche Risk Boards)
- Intensive Betreuung von Team-Mitarbeitern, die nicht Agil arbeiten konnten. Teilweise autokratische Steuerung notwendig.
Erkenntnis: Es gibt gute Experten - die nie und nimmer agil arbeiten können. Und da SAP-Resourcen meistens knapp sind, muss man als PM damit umgehen können.
- Teamkonsolidierung und Einsatz von Spezialresourcen
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Mutige Eskalation aller Probleme
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Einsatz punktueller, tagesgenauer Kontrollen für die Datenmigration
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Begleitung des Projekts durch ein übergreifendes Transformation Management
Ergebnisse:
- Die erste Etappe mit dem Großteil des Leistungsumfangs wurde mit ca. 3 Monaten Verzug (ca. 8 Monate nach Start der Sanierungsmaßnahmen) erfolgreich eingeführt. Alle Daten wurden korrekt
migriert.
- Der Rest wurde im Laufe weniger Monate nachgezogen.
- Die prinzipielle Unzufriedenheit der Stakeholder (Anwender) veminderte sich erst im Lauf der Zeit (Gewöhnungseffekt).