IT-Projektmanagement GmbH
IT-Projektmanagement GmbH

3 Beispiele für den erfolgreichen Abschluss "unmöglicher" Projekte".

Da es hier um sensible Informationen geht, habe ich die folgenden Projekte anonymisiert.

 

Alle Projekte fanden nach 2005 statt - in allen Fällen konnte ich helfen.

 

Für Referenzadressen und weitere Informationen

bitte ich um Kontaktaufnahme, gerne über das Kontaktformular oder direkt telefonisch unter 01522 86 555 68. 

Erfolgsgeschichte "Revenue Assurance":

 

Endkunde:

Großes Deutsches Mobilfunkunternehmen

 

Thema:
Einführung eines Revenue Assurance Systems zur Absicherung aller Umsatzströme.


Ist-Situation:

  • Das Basisprodukt hatte nicht den vorher ermittelten Funktionsumfang, damit war der zugesagte Projektumfang nur zu 50% lieferbar.
  • Der Endkunde stand kurz vor der Entscheidung "Projektrückabwicklung"

Meine Rolle:

  • Neue Rolle: Programmmanager über dem Projektmanager (also kein Austausch des Projektmanagers)
  • Focus: Endkundenschnittstelle, Gesamtstrategie, Vertragsgestaltung

Lösung:

  • Änderung der Kundenkommunikation:
    Von Beschwichtigungsstrategie ("das werden wir bestimmt bald nachliefern") zu Transparenz ("das können wir liefern, das nicht").
  • Erstellen einer Compliance-Matrix für die Anforderungen - was geht / was nicht.
  • Frage nach dem Kundennutzen der erfüllbaren Anforderungen - mit positiver Antwort des Endkunden.
  • Änderung des Vertrages mit finanzieller Kompensation.

Endergebnis:

  • Die Abnahme wurde für einen eingeschränkten Funktionsumfang erreicht.
  • Das Kunden- / Lieferantenverhältnis blieb stabil

Randbemerkung:

Nach ca. einem Jahr hatte der Lieferant des Basisproduktes alle ursprünglichen Anforderungen standardmäßig eingebaut - damit waren im Nachhinein sogar 100% erreicht.

Erfolgsgeschichte "Schlüsselerweiterung Kernsysteme":

 

Endkunde:

Großes Deutsches Handelsunternehmen

 

Thema:
Umfassende Erweiterung aller Schlüssel in den zentralen Alt-Systemen (Assembler, Cobol). Da alle Schlüssel (z.B. Artikelnummer, Kundennummer) über die Jahre zu kurz geworden waren, waren die Systeme akut gefärdet. Es ging um die Lieferfähigkeit des Unternehmens. 

 

Projektumfang:  ca. 100 Mannjahre in einem Jahr zu leisten.
 

Ist-Situation:

  • Der Zeitrahmen zur Durchführung  des Projektes erschien viel zu eng.
  • Das Projekt erschien technisch nicht machbar wegen der vielen Alt-Programme (über 3.000 schwer wartbare Assemblerprogramme und 17.000 Alt-Dateien).

Meine Rolle:

  • Neue Rolle: Programmmanager über dem Projektmanager (also kein Austausch des Projektmanagers)
  • Coaching des Projektmanagers und der Teilprojektleiter
  • Focus: Kundenschnittstelle, Partnerschnittstelle, Gesamtstrategie, Risikomanagement, Fortschrittskontrolle

Lösung:

  • Extremes Risikomanagement mit konstruktiver Lösung für alle Risiken.
  • Tägliche Verfolgung aller Umstellungsaktivitäten mit entsprechenden Tools.
  • Entwicklung einer toolgestützten Umstellungsmethodik durch sehr gute Architekten.
  • Entwicklung von Tools zur Bewältigung der Schnittstellenproblematik und Aufteilung des Systems in verdaubare Portionen, ebenfalls durch sehr gute Architekten.
  • Änderung des Vorgehens vom Big Bang zur schrittweisen Umstellung.
  • Sehr enge Zusammenarbeit mit dem Endkunden - direkte Einbeziehung.

 

Endergebnis:

  • Das Projekt wurde für die erste Etappe erfolgreich abgeschlossen
  • Die Folgeetappen wurden zeitnah nachgezogen, so dass am Ende alle Systeme mit einem kleinen Verzug umgestellt waren - der Kunde konnte weiterarbeiten.

Erfolgsgeschichte SAP-Migration nach Übernahme:

 

Die Sondersituation:

  • Die IT-Sparte eines internationalen Großkonzerns wurde durch einen internationalen IT-Dienstleister in Form  mehrere Töchter übernommen.
  • Die SAP-Systeme der neuen Töchter mußten in Deutschland im Rahmen der konzernweiten SAP-Konsolidierung auf das Konzernsystem migriert werden.
  • Nach ca. 3 Monaten Projektlaufzeit befand sich das Projekt in der Krise, da die politisch motivierten Vorgaben (insbesondere die kurze Projektlaufzeit) nicht zu erfüllen waren.

Meine Rolle: Ersatz des Projektmanagers, der die Firma verließ

 

Aufgaben:

  • Aufbau des Projektteams
  • Anforderungsmanagement
  • Verantwortung für Erstellung und Umsetzung des Business Blueprints
  • Projektplanung
  • Verantwortung für Konflikt- und Risikomanagement
  • Verantwortung für die SAP- Datenmigration
  • Einbindung aller beteiligten Konzerngesellschaften
  • Schnittstelle zum internationalen Programm Management

Hauptprobleme:

  • Zu knapper Zeitplan - politisch motiviert
  • Team mit großen Lücken (unbesetzte Rollen)
  • Große Menge von SAP-Objekten, die zu migrieren waren (z.B. ca. 10.000 Aufträge, ca. 85.000 Bilanzpositionen)
  • Erhebliche Unterschiede Konzernsystem / Tochtersysteme - keine vollautomatische Migration denkbar
  • Viele Parallelprojekte mit Querbeziehungen
  • Viele Anwender waren unzufrieden,  da sie lieber auf ihrem komfortablen Alt-System geblieben wären. Die Migration war im Sinne der Shareholder notwendig, um ein einziges SAP-System konzernweit zu bekommen. Die Stakeholder (Anwender) der alten SAP-Systeme der Töchter waren unzufrieden. Ihr Eindruck war der einer Verschlechterung.

Lösungen:

  • Mischung Agil / Klassisch:
    • Agile Kommunikationstechniken
    • Agile - selbstorganisierte Teams zur Umstellung der SAP-Aufträge/Projekte als Aufgabe auf dem kritischen Pfad
    • Ersatz der normalen Projektplanung durch eine detaillierte ActionPoint - Liste über vordefinierte Zeiträume (ähnlich Time-Boxing bei SCRUM)
    • Identifikation der Key-User (Fachabteilungen) und enge Einbindung in das Projekt
    • Migration in Stufen mit partiellem Parallelbetrieb alt/neu
    • Klassisches Multiprojektmanagement durch Einbeziehung aller Parallelprojekte in eine gemeinsame Planung (Masterplan)
    • Klassisches und intensiviertes Riskmanagement (wöchentliche Risk Boards)
    • Intensive Betreuung von Team-Mitarbeitern, die nicht Agil arbeiten konnten. Teilweise autokratische Steuerung notwendig. 
      Erkenntnis: Es gibt gute Experten - die nie und nimmer agil arbeiten können. Und da SAP-Resourcen meistens knapp sind, muss man als PM damit umgehen können. 
  • Teamkonsolidierung und Einsatz von Spezialresourcen
  • Mutige Eskalation aller Probleme
  • Einsatz punktueller, tagesgenauer Kontrollen für die Datenmigration
  • Begleitung des Projekts durch ein übergreifendes Transformation Management

Ergebnisse: 

  • Die erste Etappe mit dem Großteil des Leistungsumfangs wurde mit ca. 3 Monaten Verzug (ca. 8 Monate nach Start der Sanierungsmaßnahmen) erfolgreich eingeführt. Alle Daten wurden korrekt migriert.
  • Der Rest wurde im Laufe weniger Monate nachgezogen.
  • Die prinzipielle Unzufriedenheit der Stakeholder (Anwender) veminderte sich erst im Lauf der Zeit (Gewöhnungseffekt).

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  IT-Projektmanagement GmbH

  Frederik Prause

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